留不住90后员工？这样做准没错！
01
当人才遭遇窘境
判断内创业时机的首要标准，是看企业的人才是否遭遇到了窘境。
传统激励方式对企业中各类员工的作用正在减弱，导致出现很多意想不到的后果：人变刁了，变坏了，也变懒了。
首先是企业高管、职业经理人等企业主力在打拼一段时间后，发现重复工作让他们索然无味。
无休止的内斗和“玩政治”让他们心生厌倦，心有宏图大志却不被老板认可，传统的激励方式不对自己胃口，缺乏上升空间。
“我能做更大的事，为什么非要屈就于这样一个小天地？” 这群人变“刁”了。
其次是正在走向职场中心的90后、95后，更想实现自身价值，并不看重那点薪酬或职位，看似无欲无求却又永不知足，动不动就炒老板的鱿鱼。
和上面两类人相反，还有一批整天躺在功劳簿上不思进取的老员工，他们曾经战功卓著、现在却变得活力全无、效率低下、官僚主义盛行。
这群人变“懒”了。
出走创业的高管，往往会带走企业的核心资源，转身就成为竞争对手；
离职创业的年轻员工，带走的不仅仅是活力更是稳定的人心；
老员工则坐享其成，占着资源但不出力，导致大企业病滋生泛滥。
不论上述哪种情况，从个体角度看，背后的核心症结都是人才的价值创造空间被严重挤压，个人发展的“弹性”受阻，使得员工走向两个极端：
要么在企业内部“装死”
要么“出逃”到外面去
当传统方法不起作用、无法真正解决人的问题之时，正是内创业发挥作用之际。
而决策是否需要内创业的关键，就是对企业内部的“人才发展弹性”进行评测，一旦超过警戒值，就要考虑触发内创业。
所谓“人才发展弹性”，是指企业内部人员的价值创造空间到底有多大，个人发展的边界能到什么范围。
如果人才在企业内部能有很大发展空间，能最大程度发挥他的能力，那么这个企业的人才发展弹性就很大，他就会安心留在企业内部并努力工作。
如果人才在企业内部发展空间有限，很难发挥他的能力，那么这个企业的人才发展弹性就小，人才就会要么辞职另寻高枝或丧失活力天天混日子。
02
当技术遇上“拦路虎”
判断内创业时机的第二个重要标准，是看企业中的技术研发和创新活动是否还在自己的控制范围内，原来的研发创新方法能否取得预期成效。
一旦出现四种不可控的技术“拦路虎”，企业就要引起警觉并考虑采用内创业。
一是技术研发、科研项目或产学研合作等传统创新方式的成本越来越高、效率却越来越低，难以达到预期效果。
二是内部技术资源一直“睡大觉”，要么缺人转化，要么有人但没动力转化，宝贵的技术资源没有被充分利用。
三是外部并购新技术的成本过高、超出企业承受能力，或外部技术供应商开始封锁技术来源，技术获取难度变大。
四是新技术剧烈变动导致未来技术发展轨道不确定，企业一旦选错技术方向则损失巨大，技术试错成本过高。
当传统方法难以高效顺利推动企业内部的技术研发和创新时，企业传统的技术创新边界受阻，正是内创业可以发挥作用之际。
决定是否需要内创业，企业需要对“技术发展弹性”进行测评，一旦测评分数超过警戒值，就应该考虑触发内创业。
所谓“技术发展弹性”，是指企业的技术发展边界能到达的范围和程度。
如果传统方法能让新技术研发和技术产业化顺利实施，那么这个企业的技术发展弹性就大，按照以往的套路就能推动企业的技术创新活动；
如果传统方法失效、企业的新技术研发和技术产业化遇到瓶颈，那么企业的技术发展弹性就小，必须找到新的方式来推动技术发展。
03
当业务发展受困
企业判断内创业时机的第三个重要标准，是看业务发展是否还在自己的控制范围内，用传统方法能否实现老业务的更新和新业务的拓展。
一旦出现四种不可控的业务情况，就要引起企业的警觉并考虑采用内创业。
一是用了各种办法却不能阻止老业务的持续下滑，尤其是出现销售额一直上升但利润率却一直下降的情况时，更要警觉。
中国家电业是公认的夕阳产业，2015年3月11日，在“中国家电发展高峰论坛”上，美的集团董事长方洪波的演讲道出了家电业的窘境——家电企业与世界产业的距离不是在缩小，而是在拉大。
大规模、低成本的商业模式失效，移动互联时代对巨头的颠覆，以及全球化竞争，使得未来给家电的机会和空间很有限。
因此一直以家电为主业的海尔在推动内部创业时，强调让小微企业自己去找方向。
如果这个方向好，海尔就会把它做大做强。
除了海尔，其他家电企业如TCL、美的、长虹也纷纷开始推动内创业。
早在2007年，美的就提出过“内部创业家”，2012年再提“战略转型与内部创业”，2015年继续探讨内部创业孵化机制。
二是用传统方式拓展新业务进展缓慢，尤其在进行多元化战略拓展版图时。
某家电企业一直想把家装服务业发展成另一个重要的业务板块，但传统方式导致服务质量不稳定、客户抱怨在2014年前后达到顶峰，拓展这一相关多元化业务的努力失败。
后来该企业直接将家装服务业务变为内创业企业，按照创业的方法运作，使其快速成长为一个估值几十亿的家装服务平台型企业。
三是找不到合适的外部新业务并购对象，或外部新业务并购成本过高 。
一家大数据金融风控公司在主业稳定的前提下，欲拓展数据测评和风险搜索新业务，一开始想直接购买外部公司，后来发现并购价格大大超出企业的承受能力，于是转向从内部挖掘潜力，通过内创业的方式发展新业务。
四是中小企业的传统业务扩张方式受限，效果不尽如人意。
餐饮业传统的扩张方式主要是连锁加盟，然而其弊端越来越明显：
形式上虽然加盟了，但文化价值观、运营模式、品质管控等方面却没有真正加盟，导致食品危机事件频发、假店横行，企业的品牌形象每况愈下。
西贝莜面村采用“创业竞赛部”机制，让自己的后厨或店长到全国各个地方去开店，给创业团队40%的股份，对某个区域排名最后的店实行末位淘汰，并允许其重新开店。
通过这种方式，西贝莜面迅速从一家乡村小店扩张成为价值70亿元左右的餐饮集团。
不论上述哪种情况，背后的核心症结都是传统方法逐渐失效，老业务不知该往哪儿转型、怎么实现升级，新业务的拓展方向迷惘、拓展成本过高。
归根到底一句话：业务发展的边界受阻，“弹性”相比以前变小了。
当传统方法难以推动老业务的转型升级和新业务的开发拓展时，正是内创业可以发挥作用之际。
决定是否内创业，还要对企业的“业务发展弹性”进行评测，一旦测评分数超过警戒值，就应该考虑触发内创业。
所谓“业务发展弹性”，是指企业的业务发展边界能达到的范围和程度。
04
判断组织适应性
人才、技术、业务三个条件中只要有一个达到了触发点，就可以考虑启动内创业。
但要真正让内创业落地，还要看另一个重要条件能否满足，即组织接受或适应内创业的程度。
如果一个组织从上到下都抵触内创业、刚性很强，就会让内创业腹死胎中——这就是“组织适应性”。
所谓组织适应性，是指一个组织接受新事物并做出适应性调整的程度。
这种调整至少涉及到企业文化、冗余资源和流程三个方面。
·文化适应：组织是否接受新事物并积极寻求变化；
·资源适应：组织的冗余资源能否支持内创业；
·流程适应：组织管理流程的调整幅度有多大；
组织适应性和企业所有制密切相关。
例如，民营企业通常决策迅速、流程调整较容易、调动资源的难度较小，组织适应性相对较大；
反之，国有企业通常决策流程较长、响应速度较慢、调动资源的难度较大，组织适应性相对较小。
此外，一把手是决定适应性大小的重要因素：
即便是一家民营企业，如果老板是保守型的，其组织适应性也较小；即便是一家国有企业，如果老板是创新型的，其组织也相对容易调整。
总之，如果“人才－技术－业务”弹性高于 组织“适应性”，则可以触发内创业；反之，则难以触发内创业。
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